去年上半年TCL彩電業(yè)績未如預期，去年11月薄連明出任TCL多媒體策略執(zhí)行委員會主席；今年6月，薄連明正式擔任TCL多媒體CEO，郝義改為擔任總裁。薄連明之前是華星光電CEO，他調任TCL多媒體CEO，有利于上下游資源整合，而郝義分管互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群。

    薄連明今年4月接受記者采訪時曾表示，TCL集團的核心競爭力還是工業(yè)能力，所以制造出好產品是第一位，內容為王、服務為王，本質還是產品為王。“我去多媒體之后，重點抓產品，一定回歸基礎。因為我們跟客戶連接，還是產品。這非常重要。現(xiàn)在都說追風口，一旦風停了，豬不是摔死了？傳統(tǒng)產業(yè)轉型，最怕把自己的根丟掉了。”

    今年上半年，TCL多媒體的經營利潤同比增長，主要是推動產品結構調整。用薄連明的話是，提高“曲大U7高”(曲面、大尺寸、UHD超高清、7000元以上、高色域)的高端產品的占比，今年力爭達到50%，因為現(xiàn)在是“擠壓式競爭”。

    郝義，曾被視為TCL彩電業(yè)務的少帥，讓人直呼他“E”。他富有激情，會玩搖滾，號稱登上《中國好聲音》表演的第一個CEO。他還是一個很好的演講者，他曾向本報記者比喻說，TCL彩電業(yè)務好比兩棟大樓——舊大樓是彩電硬件業(yè)務，是“產品 智能”；新大樓是智能電視的內容和應用業(yè)務，是“互聯(lián)網(wǎng) 服務”，合起來就是TCL的“雙 ”戰(zhàn)略。

    TCL多媒體“新大樓”今年不斷添磚加瓦，旗下智能電視運營平臺“歡網(wǎng)”已獲A輪融資；負責電視院線(檔期電影放到電視上播)的“全球播”已獲B輪融資。不過，“E”因為個人原因離開了。

    “舊大樓”目前仍是TCL多媒體主要的收入和利潤來源，如互聯(lián)網(wǎng)轉型過快，就會有點飄。E對TCL多媒體“新大樓”建設有貢獻，目前的人事調整只能說明，TCL希望把彩電“舊大樓”的根基打得更牢。

    不只TCL，最近多位家電業(yè)大佬在演講、受訪中的觀點，都顯示互聯(lián)網(wǎng)轉型回歸理性。

    美的集團董事長方洪波最近在“中國(廣東)互聯(lián)網(wǎng) 博覽會”上演講時指出，傳統(tǒng)企業(yè)的困境與互聯(lián)網(wǎng) 無關；傳統(tǒng)企業(yè)轉型升級的空間巨大，互聯(lián)網(wǎng)只是提供了更多的手段和工具。“不管什么思維、世界如何改變，為用戶創(chuàng)造有價值的產品和服務是不會改變的。所以，美的聚焦用戶和產品，用互聯(lián)網(wǎng) 的思維再造企業(yè)，一手抓轉型，一手抓創(chuàng)新。”

    干了30多年電視的海信集團董事長周厚健向本報記者說，他堅信畫質仍是電視比拼的關鍵。而在內容上，海視云平臺整合的內容和應用也不輸于其它的競爭對手。

    創(chuàng)維彩電事業(yè)本部總裁劉棠枝也認為，“硬件盈利為主的模式將取勝，手機免費送的做法正在減少，而蘋果公司80%的盈利也來自于硬件。”也不是說創(chuàng)維不轉型，今年負責創(chuàng)維智能電視運營的“酷開”公司正式獨立運營，今年硬件外的收入目標是5000萬元。

    在互聯(lián)網(wǎng)的大潮下，減少層級、管理扁平化；增強用戶交互、新媒體營銷；加快平臺(或是產品操作平臺，或是企業(yè)運營平臺)開放，整合社會資源，都是企業(yè)的共同選擇。

    不過，要真正轉型成功，仍然要進一步理順“舊大樓”與“新大樓”的關系。因為“舊大樓”與“新大樓”之間，也有利益矛盾，會爭奪資源。如，對于是否免費開放電視機的操作系統(tǒng)平臺，“新大樓”獲得數(shù)百萬用戶的“特許經營權”，可能不愿開放，要跟騰訊視頻等內容商分成；但“舊大樓”可能主張開放，可以推動彩電銷量。又如，酷開就曾抱怨，創(chuàng)維原有的銷售渠道，在銷售酷開電視時不給力，怕影響創(chuàng)維電視本身的銷量。如創(chuàng)維總裁楊東文所說，大樹底下不長草，所以今年讓酷開真正獨立運營。

    一樣的，美的創(chuàng)新中心最近斥資11億元，建設開放創(chuàng)新平臺。如美的副總裁、創(chuàng)新中心負責人胡自強所說，內部創(chuàng)新不能完全滿足現(xiàn)在用戶的需求，所以開放式創(chuàng)新將是趨勢。不過，胡自強強調，美的自己的核心技術還是根本，開放式創(chuàng)新是錦上添花。

 

    海爾更開放。海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在9月19日的演講中說，未來將是共享經濟，海爾將繼續(xù)推動“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，將來用戶圈將與海爾的產業(yè)圈融合，變?yōu)?ldquo;共創(chuàng)共贏”的生態(tài)圈。他坦言，轉型的難點在于，原來執(zhí)行能力強的企業(yè)文化，成為現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)文化的最大障礙。所以企業(yè)組織再造，職能部門要從“溫度計”變?yōu)?ldquo;溫控器”。原來所有傳統(tǒng)企業(yè)的部門只考慮這個房間溫度是多少，不可能改變現(xiàn)狀，但溫控器意味著要改變現(xiàn)狀，如現(xiàn)在是35度，那我要求降到25度，上下不能超過1度。

    其實，海爾今年也沒有放松產品創(chuàng)新與技術創(chuàng)新的力度；在重視線上渠道的同時，強調繼續(xù)要依靠線下經銷商。如，海爾空調推出“免清洗”功能，通過產品型號錯開，保障經銷商的利益。顯然，海爾也不會放棄“舊大樓”。

    真正轉型成功，一邊是硬件更優(yōu)秀，另一邊是服務更創(chuàng)新。舊大樓根更深，新大樓長更快。